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蔡颖对话e-works:精益供应链管理
APSS高级计划与排程协会   2008-11-17 22:47:00 作者:APSS 来源:e-works 文字大小:[][][]
在这个一切变化的时代,按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性,而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。
 
 e-works"精益供应链修炼"专题研讨问题:

首先,感谢e-works资深撰稿人、信息化专家蔡颖为读者解答!

   
    蔡颖 解答:
    1、企业有必要着力打造精益供应链吗?精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面?如何才能建立一条精益供应链?
    
    在竞争日益激烈的全球市场,所有企业必须通过设计他们的供应链,以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上,跨越供需网络,为客户带来更多的价值。
    把对内部分析的VSM价值流分析,用分析外部供应链的一切活动中,消除一切浪费即不增值活动。
    而精益改变了生产方式和供货方式,即使用小批量频繁的运输来减少库存,JIT需要和供应商紧密合作,利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性,利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是,JIT也造成了供应链的脆弱,在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下,运用适当,JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
    供应链很长时间,传统的信息传递方式要经过多个环节,从而在传递中会发生信息失真,且随信息向上游流动而逐级放大,导致市场端的小的变动引起制造端很大波动;这就是"Bullwhip"效应,目前提出来的两种精益方法,可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI(Vendor Managed Inventory)供应方主导型库存控制;另一个是CRP(Continuous Replenishment Plan)连续补充计划。
    配送补货计划是个困难的问题,一直以来,供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销,转移了库存地点的控制。库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存,转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解,更好地计划供应。
    QR快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流,结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR连续补货计划结合了QR快速反应和VMI在一起,引入了共同预测,这样的话,生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解从而更好地预测未来销售。
    有效消费者反应ECR计划是加入了品类管理,依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。
    以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性,现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华,依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息,促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。
    James P.Womack在《精益解决方案》一书中说:精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程,精益常把这点叫"调节器"。理想的点是在终端客户得到服务的地方;把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出,越简单越好。采用精益物流技术从"调节器"那一点开始沿供应链上溯,在每一点少量而频繁地补充。 改变供应布局,建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是:对尚未成熟的或客户定制量大的产品,要靠近技术中心;一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方;需求非常稳定的,标准化的,基本的,劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。
   
    2、越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务,而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来哪些挑战?

    这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
    (1)、如何控制快速交货,这就需要协同的能力。包含两个方面:管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力,集成多个异构系统,打通供应链孤岛,使供应链透明、联盟、协同、自适应。
    (2)、如何控制多个工厂认同的的产品质量标准,建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949
    (3)、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低,也可能导致供应链总成本的上升,这就需要优化整个供应链。

3、集团企业如何管理全球供应链同时能保证其速度和灵活度?如何能在整条供应链中削减成本?

    从整个世界的视角来看,集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样,在中国也是大势所趋,从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来,共同组成了一个个集团系统,催生了集团供应链的管控时代。
    集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链,再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化,市场多元化,因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化,市场多元化,对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合,实现规模效益;对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合,实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。
    集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本;用供应链共享来实现规模效益;用供应链的复制来管理模式的复制。
   
    4、供应链上下游企业间如何互相合作带来双赢效果?并在满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货?

    供应链上下游企业必须要有共同对供应链竞争的认识,并逐步从互相透明,互相结为联盟到协作直到可以自适应反应需求的变化。并引入精益思想,共同对供应链间的流程进行价值流分析,识别多余工作量和存货,并持续的改善来实现客户的价值。
   
    5、全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?

    精益供应链就是整合消减供应商数目,并与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移。这是双赢的结果。对制造商来说,成本、质量、交货期都可以保证了。从供应商来说可以从大制造商学习管理和技术,本身的绩效也可以稳定发展了。
   
    6、如何合理制定销售预测计划?急单、插单管理方法与技巧?

    需求预测失误的原因非常复杂,常见的有以下几种。 一是线性预测。即直接由A推出B,而没有考虑到除了B之外,还有C、D甚至更多可能性。 第二种可以称为预测方面的历史决定论,即根据以往的数据总结出的规律来预测未来趋势。 第三种原因更为普遍,那就是影响预测结果的重要变量被忽视。 第四种原因是预测中的信息反馈不足。第五种原因是没有考虑到竞争对手的预测。
    当然,现实中百分之百预测准确是不可能的。如果企业决策毫无灵活性地依赖于某种预测,其风险将非常大。 以下几种方法可资借鉴:一是缩短预测周期。 在一些技术企业,商业规划预测周期已由一般的3年期缩短到以季度为周期。 二是注重动态预测-滚动预测,及时分析与实际的差异。三是对预测进行对冲。设计几种方案来弹性应对. 中国有句古话"凡事预则立,不预则废",对今天的企业而言,不仅需要有预测,更需要有针对预测失误的缓冲与应对。
    对按单生产的企业来说,预测还是需要的,只不过是不在产品层做预测计划了。可以建立产品系列BOM,对系列族产品预测计划主要是为了子项零件或物料估计小于接单日期或就是ATO件(模块化件)事先做计划的。因为从预测理论来说对族预测比产品预测较准。但还是要对预测的准确度进行管理。对零件或物料也可以用缓冲超市来快速反应父项组装。这里缓冲超市场可以根据平均需求和补冲时间来考虑;也可以考虑用服务的水平来设置安全库存。
    这里的关键是接单后,应立即冲消预测的还未下单的零件和物料,对已下单的、或在库的物料和零件进行警告(实际和预测的差异)
   
    对于急单、插单管理一定要有个模拟的平台,如果按客户的要求日期承诺,可不可以?瓶颈在哪里(哪个物料或哪个工序资源?如果解决不了瓶颈,就要通过物料的可用和资源的约束计算出理论的交货日期,和客户洽谈是否可行。如果有很多的订单,就需设置一定的优先级要多次模拟。
    不过为了简化,有些行业只关注关键物料约束(电子),有些行业只关注资源能力(金属加工等)。而有些企业却要求物料和资源同步约束。而有些有话语权的企业可以通过模拟优化(利润最大化)来选择订单接入。
    在这个一切变化的时代,按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性,而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。
    对信息系统来说,可以模拟插单,通过优先级在约束条件下的把原定单前推和后推或挤压双向推,对次优先级的订单原先分配占用的物料和资源负荷释放出来,重新分配给新的优先级高的订单,称物料重分配或资源负荷重分配。这里包括库存物料的可以转换采购定单全部或部分分割转换、任务单全部或部分分割转换。因为按单生产模式,信息系统是支持销售订单和生产任务单、采购单的一对一的硬连接。当然支持选择的哪些物料需跟单,哪些可以合并处理。(也就是MTO物料和MRP物料)。
    对实际生产系统来说,一定要实现精益思想的优化设备布局(如单元线布局),物料补充优化,使生产时间最小化,消除影响交货周期的一切浪费。有一定能力储备和多技能员工,在加上供应商的管理使整个系统反应更加敏捷。

 

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